blt2_x2x.gif]برنامه عملیاتیblt2_x2x.gif]عملکرد
ردیفblt_ico.gif]سالمندانblt_ico.gif]میانسالانblt_ico.gif]مادرانblt_ico.gif]کودکانblt_ico.gif]باروری سالم اردیبهشت 1391
113941394139413941394 
2139313931393139313932
313921392139213921392 
4 تا قبل از سال 1391   تا قبل از سال 1391  تا قبل از سال 1391  تا قبل از سال 1391 خرداد 1391
5 سال 1391   سال 1391   سال 1391   سال 1391   سال 1391  

 
برنامه ريزي
از زماني كه بشر به فرداي خود انديشيد، براي آينده هدف تعيين كرد و بدين ترتيب فرايند برنامه­ريزي آغاز شد.
برنامه­ريزي گذر از يك گام به گام بعدي نيست بلكه فرايندي خلاق است و مي­تواند پيش از تصميم نهايي چندين مرتبه تغيير و بازبيني گردد.
برنامه­ريزي يعني انتخاب اهداف درست و انتخاب مسير، راه، وسيله و روش درست براي تامين هدف. به عبارتي در برنامه ريزي، اهداف و اقدامات لازم براي مواجهه با تغييرات و عوامل نامطمئن پيش بيني مي­شود.
برنامه ريزي فرايندي است كه همه تلاش­ها و فعاليت­ها را در راستاي هدف، راه رسيدن به آن و چگونگي طي مسير، تركيب و ادغام مي­كند.
برنامه ريزي ترسيم شمايي از گذشته براي تصميم­گيري در زمان حال براي انجام اقدامي در آينده مي­باشد.
برنامه ريزي سه شكل اساسي دارد:
استراتژيك، تاكتيكي و عملياتي
برنامه ريزي استراتژيك اهداف، خطوط كلي و رسالت سازمان را در بلندمدت تعيين مي كند، جامعيت داشته و در سطح عالي سازمان، چارچوبي براي برنامه ريزي تاكتيكي و عملياتي مي­باشد، از نظر زماني بازه بلند مدت را شامل مي­شود و چتري براي كل سازمان مي­باشد.
برنامه­ريزي تاكتيكي به مسائلي مربوط مي­شود كه براي رسيدن به اهداف در سطوح مياني سازمان مطرحند و دسته­اي از فعاليت­هاي مرتبط با اجراي يك استراتژي را به تصوير مي­كشد.
برنامه ريزي عملياتي شامل فعاليت­ها و گام هاي ويژه­اي جهت رسيدن به اهداف تعيين شده مي­باشد. به عبارتي برنامه ريزي عملياتي شامل اقدامات تفصيلي براي رسيدن به اهداف است. اين نوع برنامه­ريزي در سطح مديريت هاي اجرايي مطرح است و با اهداف مشخص، محدود و عيني سروكار دارد.
 
 
برنامه ريزي استراتژيك چيست؟
پس از جنگ جهاني دوم عدم اطمينان، عدم ثبات و محيط­هاي متحول بيش از پيش خود را نشان داد و آنچه به عنوان راه­حل ارائه شد همانا برنامه ريزي استراتژيك بود.
برنامه­ريزي استراتژيك بستر و چارچوبي براي عملي كردن تفكر استراتژيك و هدايت عمليات براي رسيدن به هدف و نتايج مشخص مي­باشد. به عبارتي برنامه­ريزي استراتژيك تلاشي سازمان­يافته براي تصميم­گيري بنيادين و انجام اقدامات اساسي است كه سرشت و سمت گيري فعاليت­هاي سازمان را در چارچوب قانوني شكل مي­دهد.  
برنامه ريزي استراتژيك اهداف، خطوط كلي و رسالت سازمان در بلند مدت را تعيين مي­كند، جامعيت دارد، در سطح عالي سازمان مي باشد، از نظر زماني بلند مدت است و چارچوبي براي برنامه ريزي تاكتيكي و عملياتي است.
فرايند برنامه ريزي استراتژيك شامل موارد زير مي­باشد:
-       مراحل پيش برنامه­ريزي
-       برنامه­ريزي
-       اجرا
-       ارزيابي
مرحله پيش برنامه­ريزي شامل ارزشيابي سازمان است كه در ارزشيابي سازماني به رسالت، دورنما، اصول، اهداف اختصاصي و استراتژي سازمان توجه مي شود. پس از توجه به تمامي اين موارد، تدوين برنامه آغاز مي شود و با تكميل برنامه به تخصيص منابع پرداخته و وارد مرحله اجرا مي­شويم. پس از اجرا، پيشرفت كار پايش مي شود تا مشخص شود تا چه ميزان به اهداف تعيين شده نائل آمده­ايم.
مراحل برنامه ريزي استراتژيك:
  1. ارزيابي محيط داخلي و خارجي
  2. تدوين رسالت، دورنما
  3. تعيين اهداف كلي و اهداف اختصاصي
  4. شناسايي مشكلات استراتژيك
  5. تهيه و تدوين برنامه عملياتي
  6. تدوين استراتژي
  7. تعيين شاخص­هاي پايش
  8. پايش عملكرد
 
پيش از آنكه بطور مفصل به بيان هر يك از مراحل برنامه ريزي استراتژيك بپردازيم و گام چهارم را كه همانا تهيه و تدوين برنامه عملياتي مي­باشد بطور جامع به بحث بگذاريم، ابتدا لازم دانستيم به بيان تفاوت برنامه ريزي استراتژيك و برنامه ريزي عملياتي بپردازيم.
تفاوت برنامه ريزي استراتژيك و برنامه ريزي عملياتي:
برنامه­ريزي استراتژيك: اين نوع برنامه، در سطوح عالي سازمان طرح­ريزي مي­شود و تاكيد آن روي اثربخشي و منافع آتي سازمان است، ساختار منعطف و متناسب با تغييرات را در نظر مي­گيرد، تابع ارزش­ها، ايدئولوژي­ها، سياست­ها و استراتژي­هاي حاكم بر جامعه است و اغلب بر عهده سياست­مداران و مقامات عالي كشوري مي­باشد، در پي حل مسائل اساسي جامعه و رشد و توسعه كلي جامعه است، مبتني بر پيش بيني بوده و بر حسب كليت و وسعت اهداف، اتكا به آينده نگري، اميد، امكانات احتمالي دارد و طرز تفكر و نگرشي گسترده و جهت دار دارد.  
برنامه­ريزي عملياتي: برنامه ريزي عملياتي در سطوح مياني و پايه سازمان مطرح است، تاكيد روي كارايي و بازدهي دارد، تاكيد بر منافع فعلي سازمان دارد، ساختار سازمان و محيط با ثبات نسبي را در نظر مي­گيرد، روش­هاي كار قبلاً تجربه شده و دستاوردهاي گذشته موجود خواهد بود، مخاطره كمتري دارد، شامل اقدامات تفصيلي­تر براي رسيدن به اهداف است، در سطح مديريت­هاي اجرايي مطرح است، با اهداف مشخص، محدود، معين، عيني و دست يافتني سروكار دارد و بازه زماني كوتاه مدت را در بر مي­گيرد، مبتني بر تجربيات قبلي است و با اطمينان بيشتري همراه است.
پيش از آنكه به تدوين برنامه عملياتي بپردازيم مي­بايست رسالت سازمان را تعيين كنيم، آنگاه دورنما (چشم انداز) سازمان را مشخص نموده و به بيان اهداف كلي و اختصاصي بپردازيم. پس از تعيين استراتژي مناسب به عنوان مسيري جهت رسيدن به اهداف، فعاليت­هاي مقتضي بصورت گام به گام بيان مي­شود. سپس شاخص­هاي پايش تعيين گرديده و در آخر نيز عملكرد انجام شده، پايش مي­شود.
 حال هر يك از اجزاي برنامه ريزي استراتژيك را به اختصار توضيح مي­دهيم:
رسالت:
رسالت همان فلسفه وجودي سازمان و نقطه آغازين برنامه استراتژيك است. بيانگر ماهيت و مفهوم فعاليت­هاي سازمان است، قصد سازمان و تعهدات فلسفي سازمان را بيان مي­دارد و در آن به موضوعات زير اشاره مي­شود:
اصول، ارزش­ها و فلسفه وجودي سازمان، هويت كار، هويت سازمان، وجه تمايز سازمان با ساير سازمان­ها، مشتري سازمان، محصول يا خدمت ارائه شده از سوي سازمان
چرا نياز به رسالت داريم؟
-         به علت تدوين مقاصد مهم، روشن و مرتبط
-         به علت كسب حمايت در خارج از سازمان، ايجاد چارچوبي براي تصميم­گيري و ايجاد تعهد در كاركنان
نمونه اي از بيانيه رسالت:
گسترش بهداشت و سلامت مردم از طريق برنامه­ريزي، پيشگيري و آموزش، رهبري فعال و پر تلاش در سياست­گزاري، ارزشگزاري و اطمينان از دانش و نوآوري
دورنما (چشم انداز)
چشم­انداز عبارتي است فلسفي كه نشان مي­دهد چگونه مايليد مشتري، كاركنان و ذينفعان به شما بنگرند. چشم انداز عاملي انگيزشي است براي تلاش جهت توسعه در آينده.
چشم انداز ادامه روند فعاليت­هاي سازمان در آينده است و نشان مي­دهد كه آينده سازمان چگونه خواهد بود. دورنما چشم اندازي است به آينده، نهايتي است براي سازمان، آرماني است براي سازمان، جنبه الهامي و چالشي دارد.
ابتدا بايستي رسالت تدوين شود و سپس دورنما زيراكه اول بايد فلسفه وجودي سازمان و وظايف ذكر شود و سپس به آينده انديشيد. رسالت با تعهد همراه است و حالت استمرار دارد و براي مدتي طولاني بدون تغيير باقي مي ماند درحاليكه دورنما جنبه وعده و آرزو دارد نه تعهد.
نمونه اي از بيانيه دورنما:
دپارتمان بهداشت آمريكا متعهد است به انجام تلاش در جهت تامين پيشرفتي كه سلامت مردم را در محيطي آرام فراهم كند.
اهداف كلي (نهايي):
اولين سطح از سلسله مراتب اهداف هدف نهايي است كه همه سازمان با امكاناتش براي نيل به آن بسيج مي­شود. اين اهداف جهت­گيري سازمان را مشخص مي­كند و حلقه اتصال رسالت و دورنماي سازمان به مرحله اجرا است.
مراحل تعيين هدف:
  1. مديران و برنامه ريزان ضمن مطالعه و پيش بيني، فهرستي از اهداف تهيه مي­كنند
  2. اهميت هر هدف ارزيابي مي­شود تا روشن گردد كه چه هدفي براي هر دوره زماني بايستي انتخاب شود
  3. برنامه اجرايي طراحي مي­شود
  4. در صورت امكان برنامه­هاي جانشين پيش بيني مي­شود تا جايگزين برنامه­هايي شود كه با مشكل روبرو مي­شوند.
 
 
 
اهداف ويژه (اختصاصي)
اهداف ويژه اهدافي هستند كه مشخص، قابل اندازه گيري، قابل دستيابي، قابل اعتماد و داراي بازه زماني مشخص مي­باشند. اين در حالي است كه رسالت، دورنما و اهداف كلان قابل اندازه گيري نيستند. يك هدف اختصاصي مناسب بايد امكان­پذير، قابل قبول، قابل انعطاف، قابل دستيابي، قابل سنجش، انگيزاننده و متمركز كننده تلاش­ها باشد.
پس از تعيين اهداف بايستي اولويت بندي اهداف صورت گيرد:
ضرورت تعيين اهداف اين است كه به مدير كمك مي كند تا در جريان برنامه­هاي رشد و توسعه آگاهانه تر، مشخص­تر، دقيق تر، واقع گرايانه­تر روبرو شود، سازمان خود را بهتر با محيط تطبيق دهد، هماهنگي بين تصميمات و تصميم گيرندگان ايجاد كند و از اين اهداف به عنوان استانداردهايي براي كنترل استفاده كند.
مشكلات استراتژيك
به­منظور تعيين مسائل و مشكلات استراتژيكي كه مي­بايست براي آنها برنامه­ريزي نمود، راهكارهاي مختلفي وجود دارد از جمله راهكار مبتني بر هدف و راهكار سناريو. راهكار مبتني بر هدف بدين شكل است كه ابتدا پيشرفت فعاليت بررسي مي­شود و با هدف دلخواه تعيين شده مقايسه مي­گردد تا مشخص شود كه آيا به هدف نزديك شده­ايم يا خير. اگر به هدف نرسيده­ايم يا از آن فاصله گرفته­ايم درواقع مشكل استراتژيك شناسايي مي­شود. راهكار بعدي راهكار سناريو است كه طي آن سازمان تصوير آرماني يا بهترين آينده را ترسيم مي­كند و تاكيدش بر آن است كه سازمان چگونه بايد از جايگاه كنوني به آرمان و هدف مشخص شده در آينده برسد.
مسائل و مشكلات استراتژيك را مي­توان بطور عملي از طريق روش­هاي زير تعيين نمود:
-         ارزيابي محيط داخلي
-         ارزيابي محيط خارجي
-         بررسي برنامه هاي كوتاه مدت يا برنامه سال­هاي آتي سازمان
-         بررسي برنامه هاي بلند مدت
-         استفاده از نمودار استخوان ماهي به­منظور يافتن علل مشكل
-         استفاده از بارش افكار brain storming
پس از مشخص نمودن مسائل استراتژيك نوبت به اولويت­بندي مسائل مي­رسد. در اين مرحله ابتدا بر روي معيارهايي كه براي اولويت­بندي بكار مي­رود، توافق صورت مي­گيرد. آنگاه به معيارها وزن مي­دهيم و براي هريك از مسائل استراتژيك ضريبي بين 1 تا 5 مي­دهيم. سپس آن عدد را در ارزش يا وزن معيار ضرب كرده تا وزن مشكل مربوطه بدست آيد. بدين ترتيب مشكلي كه اهميت بيشتري دارد با توجه به وزن داده شده به مسائل استراتژيك، مشخص مي­شود تا در اولويت توجه و اقدام قرار گيرد.
برنامه عملياتي:
برنامه عملياتي يك اقدام قهرمانانه است كه كمك مي­كند روياها و تصوراتمان به واقعيت تبديل شود. برنامه عملياتي روشي است كه شما را اطمينان مي­بخشد تا چشم انداز سازمانتان را بطور دقيق و روشن مشخص كنيد، همچنين روشي را توضيح مي­دهد كه گروه شما بكار مي­گيرد تا استراتژي­ها را به تحقق اهداف منتهي كند. يك برنامه عملياتي شامل مجموعه­اي از گام­هاي عملياتي است كه انجام مي­گيرد تا به اهداف از پيش تعيين شده­مان برسيم.
هر گام عملياتي مي­بايست اطلاعات زير را در برگيرد:
-          چه اقداماتي مي­بايست انجام شود
-          چه كسي مسئول انجام اقدامات تعيين شده مي شود
-          چه زماني هر يك از اقدامات و فعاليت ها بايستي انجام گيرند و هر فعاليت تا چه زماني بطول مي­انجامند
-          چه منابعي نياز است تا اقدامات و فعاليت هاي مربوطه انجام پذيرد
-          اطلاعات حاصل به چه كساني بايد منتقل شود؟
 
گام هاي طراحي برنامه عملياتي
1.   در گام اول براي طراحي و تدوين برنامه عملياتي، اهداف و مقاصد سازمان را تعيين مي­كنيم.
اهداف كلي تلاش ما را به سمت آينده متمركز مي­كنند. چارچوبي براي تفصيلي­تر كردن برنامه ريزي بوده و اختصاصي­تر از رسالت هستند. نتايج مطلوبي هستند كه بعد از سه تا پنج سال حاصل مي­شوند. بيانگر جهت گيري كلي سازمان هستند، مشكلات و موضوعات اولويت­دار را نشان مي­دهد. بيانگر اولويت ها و نتايج حاصل از ارزيابي داخلي و خارجي هستند و در پاسخ به مسائل و مشكلات استراتژيك تعيين مي­شوند. بيانگر شكاف بين وضع فعلي و مطلوب هستند. قابل سنجش بوده اما كلي­تر از مقاصد هستند. در راستاي عملكردهاي كليدي سازمان بوده و چالشي مي­باشند.
به­منظور تعيين هدف ابتدا به ارزيابي اطلاعات حاصل از ارزيابي محيط داخلي و خارجي مي­پردازيم. سپس پس خوراندهاي دريافتي از ذينفعان را تركيب مي­كنيم. به تحليل شكاف بين خدمات موجود و مطلوب مي­پردازيم. براي نيل به اهداف و نتايج مطلوب جهت­گيري مي­كنيم و آنگاه به اصلاح و طراحي اهداف سازمان مي­پردازيم.
2.   در گام دوم مقاصد و اهداف اختصاصي سازمان را تعيين مي­كنيم. مقاصد، اجزاي قابل سنجش­تر و اختصاصي­تر براي نيل به اهداف هستند، كمي بوده و بهتر مي­توان در چارچوب زمان آنها را اجرا و پيشرفت را تعقيب نمود. مقاصد بايد SMART باشند يعني اختصاصي، قابل سنجش، قابل دسترس، مبتني بر نتيجه و زمان­دار باشد. مقاصد نحوه نيل به نتايج را نمي­گويد بلكه نتايج مطلوب را بيان مي­دارند.
مقاصد چگونه تنظيم مي­شوند؟
بازبيني رسالت و اهداف
تصميم گيري در مورد نتايجي كه مي­خواهيد به آن برسيم
تعيين چارچوب زماني
تعريف چارچوبي براي پاسخگويي (شاخص سنجش عملكرد)
3.   در گام سوم استراتژي تدوين مي­شود: استراتژي راه و روش رسيدن به هدف است. براي تهيه برنامه عملياتي مديران، سرپرستان و اعضاي كليدي دخالت دارند. هزينه­ها و مزاياي احتمالي هر استراتژي ارزشيابي مي­شود تا استراتژي كارا انتخاب گردد. استراتژي نشان مي­دهد نتايج چگونه حاصل شوند. استراتژي­ها در قالب روش، نگرش و پاسخ هايي مي­باشند كه براي رسيدن به هدف بكار مي­روند. استراتژي منجر به تهيه برنامه اجرايي مي­شود. تعيين استراتژي مستلزم ارزشيابي هزينه­ها، مزايا و پيامدهاي هر روش است.
4.   در گام چهارم گام­هاي عملياتي براي انجام فعاليت­ها تعيين مي­شود
5.   در گام پنجم چارچوب زماني براي انجام هر گام اجرايي تعيين مي­شود
6.   در گام ششم منابع ضروري و موردنياز تعيين مي­شود
7.   در گام هفتم شاخص­هاي سنجش و پايش عملكرد تعيين مي­گردد: مشكل­ترين و مهم­ترين بعد فرايند برنامه ريزي استراتژيك، انتخاب و برقراري شاخص سنجش عملكرد مي­باشد. لزوم سنجش عملكرد آن است كه كيفيت خدمات ارتقاء يافته و هزينه­ها كاهش يابند، همچنين بر ابعاد مهم كار توجه شود و ميزان پيشرفت برنامه محاسبه گردد. سنجش عملكرد به سازمان­ها كمك مي­كند تا اطمينان يابيم كه منابع صرف فعاليت­هايي مي­شود كه ارزش آن را دارد. سنجش عملكرد فرايندها را روشن مي­كند و ذي­نفعان را با نتايجي كه از انجام امور بدست مي­آيد آگاه مي­كند.
8.   در گام هشتم پايش عملكرد انجام مي­گيرد
 
 
 
 
 
 
 
تدوين اهداف عملياتي:
معاونت:
مرکز/ دفتر:
شاخص
هدف عملياتي ساليانه
رديف
مقدار شاخص در پایان سال
مقدار فعلي شاخص
تعريف شاخص
1
2
3
 
در برنامه عملياتي، خروجي برنامه مشخص مي­شود، منابع تخصيص مي­يابد و فرايند كار تحليل مي­گردد. هر فعاليت، هر رويه، هر فرايند بطور دقيق مشخص شده و بيان مي­گردد كه هر كار توسط چه كسي و چه زماني انجام شود و چه كسي مدير اجرا و پاسخگوي هريك از مراحل برنامه است. براي تحقق هرگام عملياتي مي­بايست جداول زماني و هزينه­اي را مشخص نمود و به شش كلمه پرسشي زير پاسخ داد:
  1. چه كاري
  2. چگونه
  3. چه كسي
  4. كجا
  5. چه زماني
  6. چه منابع پولي و فيزيكي نياز است؟
 
پس از آنكه مقدمات كار فراهم شد برنامه تدوين شده اجرا مي­شود و سپس پايش و كنترل انجام مي­گيرد.
انواع شاخص­هاي سنجش و پايش عملكرد:
-       شاخص داده يا ورودي: سنجش مقدار منابع مورد نياز براي ارائه خدمت مانند: نيروي انساني، مواد و لوازم موردنياز.
اين شاخص همچنين شامل عوامل موثر بر تقاضا مي­شود. براي سنجش هزينه خدمات، تركيب منابع مورد استفاده و مقدار منابع مورد استفاده بكار مي­رود.
-       شاخص ستانده يا خروجي: مقدار عرضه خدمات را مي­سنجد. بر سطح فعاليت سازمان متمركز است. رايج­ترين نتيجه اين شاخص سنجش حجم كار است كه همان زمان تخصيص داده شده پرسنل براي ارائه خدمت است. ستانده براي تعريف آنچه برنامه ها توليد مي­كنند مفيد است اما كاربرد اين شاخص محدود است چون تحقق اهداف را نشان نداده و هيچ چيزي درباره كارايي و كيفيت خدمات نمي­گويد. شاخص ستانده به تنهايي نمي­تواند به مدير بگويد كه در اجراي برنامه چقدر موفق بوده است يا اينكه چه بخشي از كار با بقيه كار تفاوت دارد. شاخص ستانده مانند: تعداد بيماران ترخيص شده.
-       شاخص نتيجه: پيامد و آثار بلند مدت نيل برنامه­ به اهداف را مي­سنجد. منعكس كننده نتايج تحقق يافته و مزاياي بدست آمده است. شاخص نتيجه مانند درصد بيماران ترخيص شده­اي كه بهبودي كامل يافته اند يا تعداد بيماري­هاي قابل كنترلي كه به وسيله واكسن بروزشان كاسته شده است.
-       شاخص كارايي: منظور همان نسبت هزينه به ستاده، نسبت ستاده به داده، نسبت ستاده در واحد زمان است و همان بهره­وري را نشان مي­دهد.
-       شاخص كيفيت: اين شاخص اثربخشي فعاليت­هايي كه در جهت تامين هدف صورت مي­گيرد مي­سنجد. اين شاخص اعتبار، دقت، صحت و كفايت خدمات را مي­سنجد. زيان فقدان شاخص كيفيت را مي­توان با سنجش منابع اضافي كه صرف تكرار كارهاي اشتباه، اصلاح خطاها و شكايات مشتري مي­شود جبران نمود. براي مثال درصد داده­هاي درستي كه بطور صحيح وارد كامپيوتر شده­اند جزء شاخص كيفيت مي­باشند.
پايش:
علاوه بر پيگيري اجراي اهداف، مقاصد و برنامه­ها بايستي پيشرفت عملكردها را نيز در فواصل زماني معين پايش كرد. نتايج سنجش عملكرد بايستي به صورت جدول يا نمودار نشان داده شود. مقايسه عملكردهاي حقيقي با برنامه­ريزي شده مبنايي را براي ارزشيابي­هاي دوره­اي را  فراهم مي­كند. مدير بايد به اين نتايج توجه و دليل عدم تحقق نتايج مورد انتظار را تعيين كند و اين اطلاعات را براي بازبيني و اصلاح سياست­ها، رويه­ها، اهداف و مقاصد بكار برد.
كنترل پيشرفت عملكرد يكي از مهم­ترين روش­هاي سنجش تحقق اهداف است.
پايش در واقع نظارت، سنجش و ثبت نحوه انجام فعاليت­ها است تا از آن طريق برنامه كنترل شود.
موقع پايش برنامه عملياتي بايستي به زمان، شكسته شدن برنامه به مراحل مختلف، تعيين مسئول برنامه، وجود منابع موردنياز، جزئي نمودن برنامه اجرايي به ميزان كافي، تناسب برنامه با اهداف و تسهيل رسيدن به مقصد توجه نمود.
بطور كلي مي­توان گفت پايش، اطلاعاتي براي مقايسه فعاليت­ها با استانداردها فراهم مي­كند كه به دنبال آن براي رفع نواقص، كنترل انجام مي­شود. از نشانه­هاي يك پايش موفق، ارتباطات مناسب و گزارش­دهي و گزارش­گيري بموقع و دقيق مي­باشد.
پايش مي­بايست جامع، پويا، گويا و موثر باشد و نتايج حاصل از آن به اعضاي گروه بازخور شود.
لزوم طراحي و تدوين يك برنامه عملياتي چيست؟
بطور كلي مي­توان گفت لزوم طراحي يك برنامه عملياتي شامل موارد زير مي­باشد:
-         اعتبار بخشيدن به سازمانتان
-         اطمينان از اينكه جزئياتي را به دست فراموشي نسپرده­ايد
-         درك اينكه چه كارهايي از عهده سازمانتان بر مي­آيد و چه اموري از عهده آن خارج است
-         به­منظور رسيدن به كارايي، صرفه جويي در زمان، انرژي و ساير منابع
-         به­منظور اطمينان از پاسخگويي و بهبود فرصت­هاي پيش روي افراد براي انجام آنچه نياز است تا انجام شود
پس از تهيه برنامه عملياتي به موارد زير توجه نماييد:
  1. برنامه عملياتي مي­بايست تمامي فعاليت­ها و اقدامات مقتضي را در برگيرد: برنامه عملياتي بايد كامل، شفاف و به روز باشد. همچنين اين برنامه بايد شامل اطلاعات و نظراتي باشد كه شما از طريق طوفان فكري در ارتباط با اهداف و استراتژي­هاي سازمان از همكارانتان دريافت مي­كنيد. اين افراد / اعضاي كميته برنامه ريزي عملياتي مي بايست در خصوص موارد زير به توافق برسند:
-         چه اقدامات و فعاليت هايي بايد انجام شود
-         چه كسي مي بايست انجام آنها را بر عهده گيرد
-         چه زماني اين اقدامات مي بايست انجام شود و تا چه زماني بطول خواهد انجاميد
-         چه منابعي لازم است كه صرف اين فعاليت ها شود
-         اطلاعات در اختيار چه كساني بايد قرار گيرد
  1. انجام امور را پيگيري كنيد: يك قسمت سخت را پشت سر گذاشتيم كه آن تهيه برنامه عملياتي است، حال اين برنامه را اجرايي و عملياتي نماييد.
  2. تمامي ذينفعان را از آنچه در جريان است مطلع سازيد: به تمامي ذينفعان بگوييد كه نقش آنها در تحقق اهداف چيست تا بدين ترتيب همگان اطمينان يابند كه در تحقق اهداف مربوطه نقش موثري دارند.
  3. پيگيري آنچه در حال انجام است را برعهده گيريد: همواره چگونگي انجام امور را پيگيري و دنبال كنيد و زماني كه تغييري در سياست، اهداف، زمان يا منابع صرف شده صورت گيرد ايده خوبي است كه آنچه را به انجام رسانيده ايد ارزيابي كنيد چه اين ارزيابي رسمي باشد و چه غير رسمي.
همواره سوالات زير را در ذهن داشته و به آنها پاسخ گوييد:
-         آيا آنچه را كه قرار بود انجام دهيم، انجام داده­ايم؟
-         آيا ما فعاليت هاي تعيين شده را به درستي انجام مي­دهيم؟
-         آيا آنچه را انجام مي­دهيم سبب تحقق رسالت مي­شود؟
  1. مراسمي ترتيب دهيد كه طي آن از اعضاي گروهتان قدرداني كنيد: اين قدرداني سبب مي­شود تا افراد علاقمند شوند و در كاري كه انجام مي دهند انرژي كافي را مبذول دارند.    
 
تاریخ آخرین بروزرسانی   :  1395-12-23 9:01        برو بالای صفحه نسخه قابل چاپ